Het Dunning-Kruger-effect is een cognitieve bias waarbij mensen ten onrechte hun kennis of kunnen op een bepaald gebied overschatten.
Dit treedt meestal op omdat een gebrek aan zelfbewustzijn hen verhindert hun vaardigheden nauwkeurig te beoordelen. Het Dunning-Kruger effect is gebaseerd op een paper uit 1999 van David Dunning en Justin Kruger van Cornell University. Het treedt op bij incompetente mensen die juist door hun incompetentie het metacognitieve vermogen ontberen om in te zien dat hun keuzes en conclusies soms verkeerd zijn.
Mensen die werkelijk bovengemiddeld competent zijn, hebben daarentegen de neiging hun eigen kunnen te onderschatten. Minder competente mensen slaan zodoende hun eigen capaciteiten hoger aan dan zij die veel competenter zijn. Dat kan een verklaring zijn voor het gebrek aan intellectueel zelfvertrouwen waar sommige competente mensen mee kampen: zij gaan ervan uit dat anderen net zo capabel zijn als zijzelf. Incompetente mensen vergissen zich dus doordat ze zichzelf te hoog inschatten, terwijl competente mensen zich vergissen doordat ze anderen te hoog inschatten.
Heb je ooit met mensen gewerkt die niet zo goed zijn als ze denken?
Gebaseerd op onderzoek naar de psychologie van leiderschap, laat Chamorro-Premuzic zien dat als leiders werden geselecteerd op:
- competentie in plaats van vertrouwen,
- nederigheid in plaats van charisma,
- integriteit in plaats van narcisme,
we niet alleen zouden eindigen met meer competente leiders, maar ook met meer vrouwen als leider. Deze bevinding zal voor de meesten van ons niet als een verrassing komen, want statistisch gezien zijn deze mensen eerder mannelijk dan vrouwelijk. Dat klopt, mannen worden doorgaans meer misleid over hun talenten dan vrouwen. En ze hebben ook meer kans om te slagen in hun carrière. Dat komt omdat één van de beste manieren om andere mensen voor de gek te houden is door te denken dat je beter bent dan je in werkelijkheid bent. En dat doe je door eerst jezelf voor de gek te houden.
De meeste leiders zijn incompetent, zegt Chamorro. Of het nu gaat om het bedrijfsleven of de politiek, incompetente leiders hebben een negatief effect op hun volgers en ondergeschikten, doordat ze een lage mate van betrokkenheid, vertrouwen en productiviteit en een hoge mate van burn-out en stress veroorzaken. Google maar eens op ‘mijn baas is’…..:
Waarom zijn er zoveel incompetente leiders?
Onderzoek suggereert dat er een onderscheid gemaakt moet worden tussen vertrouwen en competentie. In alle culturen en landen gaan we ervan uit dat zelfverzekerde mensen meer potentieel hebben voor leiderschap, maar op elk gebied van talent, inclusief leiderschap, is er weinig overlap tussen vertrouwen (hoe goed mensen denken ergens in te zijn) en competentie (hoe goed ze zijn eigenlijk ergens mee bezig).
De tweede reden is onze liefde voor charismatische individuen, vooral sinds de explosie van massamedia in de jaren zestig. Maar dit heeft een enorme boost gekregen door het recente digitale tijdperk. We lijken leiders te willen die charmant en onderhoudend zijn, maar zoals de meesten van ons weten, is er een groot verschil tussen een effectieve leider en een stand-up comedian. In feite zijn de beste leiders eerder nederig dan charismatisch.
De derde en laatste reden is ons eigen onvermogen om de aantrekkingskracht van narcistische individuen te weerstaan. Helaas creëert dit een overschot aan leiders die zich niet bewust zijn van hun beperkingen en onterecht tevreden zijn met zichzelf. Ze zien leiderschap als een recht en missen empathie en zelfbeheersing, waardoor ze uiteindelijk zonder integriteit handelen en zich overgeven aan roekeloze risico’s. De beste leiders daarentegen houden hun narcisme onder controle.
In plaats van te vallen voor mensen die zelfverzekerd, narcistisch en charismatisch zijn, zouden we mensen moeten promoten vanwege bekwaamheid, nederigheid en integriteit.
Vooruitgang begint echter bij ieder van ons. Als we het competentieniveau van onze leiders willen verbeteren, moeten we eerst onze eigen competentie voor het beoordelen en selecteren van leiders verbeteren, vooral als ze mannen zijn.
Om een goede leider te zijn, zal je eerst jezelf goed moeten kunnen leiden
Leiderschap is altijd een machtsstructuur en doordat leiders in een machtspositie verkeren, gaan ze ervanuit dat de mensen onder hen voor problemen zullen zorgen. Leiders dienen hun vooroordelen, sterkten en zwakheden te kennen, echter is dat niet altijd gemakkelijk. Aanwezig zijn bij de behoeften, capaciteiten en het potentieel van andere mensen. Maar als het altijd om de machtspositie draait, of over jou als leider, dan wordt dit verhaal lastig. Hoe andere mensen zich voelen, komt zelden in hen op. Nieuwsgierig zijn naar de ander. Wat denken zij, wat voelen zijn en doen zij. Als je merkt dat je voornamelijk bent gefocust op je eigen aannames en interpretaties over de ander, ben je nog ver verwijderd van leiderschap.
Het willen controleren en beheersen van anderen is omdat we te weinig interne controle hebben over onze emoties. We oordelen over mensen en hebben niet door dat we dat doen. Als iemand je beledigt worden we boos of trekken we ons emotioneel terug en veroordelen in stilte. Mensen uitnodigen om dichterbij te komen verandert je ervaring.
We weten niet wat we niet weten….
….betekent het Dunning-Kruger effect, waarbij mensen met een laag vermogen tot een taak hun vermogen overschatten. Het houdt verband met de cognitieve vooringenomenheid van illusoire superioriteit en komt voort uit het onvermogen van mensen om hun gebrek aan bekwaamheid te erkennen.
We kijken echt onvoldoende bij onszelf naar binnen en zitten in onze eigen gevangenis opgesloten. Om gelukkig te worden zul je persoonlijke verantwoordelijkheid moeten oppakken. Dat betekent dat je nooit anderen de schuld moet geven voor jouw gevoel. Dat betekent dat je moet leren om je emoties te reguleren, naar binnen gaan in jezelf en ontdekken wat je angstdelen zijn. Het begint uiteindelijk met de verbinding met jezelf.
Waarom vertonen we dit gedrag?
Dat heeft te maken met hoe systemen in elkaar zitten. Ons is geleerd waarheden vanuit een boekje of anderen te geloven en te accepteren. Buiten de lijntjes kleuren, je eigen mening vormen, ligt niet voor de hand. De meeste kinderen mogen waarheden nauwelijks in twijfel trekken of alternatieve waarheden bespreken. We moeten geloven wat ons verteld wordt, tenminste zo leren we dat. Kinderen leren niet hoe ze onderzoekend en nieuwsgierig moeten zijn op school.
We leren ons leven op school, via boeken. We moeten herhalen en herhalen wat ons verteld wordt en krijgen daar vervolgens een cijfer voor. Goed of slecht. Alsof we proefkonijnen in één groot lab zijn. En dat is als volwassene nog steeds hetzelfde. We moeten geloven wat de overheid verteld om een gehoorzame medeburger te zijn. We moeten doen wat de baas ons vraagt. Het gaat niet zozeer om de feiten of bewijzen, maar over gehoorzaam zijn.
Nu overdrijf ik natuurlijk, maar in de basis is dit wat nu zichtbaar wordt. Dat we nog niet zoveel weten is helemaal niet erg. Dit geldt ook voor het virus. Wat weten we er nu eigenlijk over? We overschatten onze eigen kennis en denken dat we voldoende weten om een onderbouwd standpunt in te nemen. Dit komt omdat we allemaal kenmerken vertonen van het Dunning-Kruger effect.
De zin die ik in 2021 het meest gehoord heb is:
“Laten we de discussie niet aangaan”
Maar waarom niet? Waarom ga je niet eens met elkaar in gesprek? Waarom stel je niet eens vragen aan de ander, oprechte nieuwsgierigheid. Vragen stellen werkt altijd beter dan overtuigen of argumenten geven. Vraag eens aan iemand waarom hij of zij zich laat vaccineren door 8 redenen op te schrijven voor hun standpunt. Dan pas zet je mensen aan het denken. Het gaat namelijk niet over gelijk in de wereld. Begin eens bij jezelf. Het is niet eenvoudig, maar wel leerzaam.
Luister om te beginnen eens naar de meningen en opvattingen van jezelf over de verschillende problemen en politieke kwesties in ons land. We hebben allemaal een uitgesproken mening over het coronavirus, hoe het begon (vleermuis of gemaakt virus) en hoe we erop moeten reageren inclusief onze grondwettelijke rechten. We houden vast aan onze mening en verwerpen informatie wat in tegenspraak is met wat we vastgezet hebben in ons hoofd. We absorberen alles wat ons standpunt verdedigt. Deze menselijke conditie is alom vertegenwoordigt, in welk veld je ook staat, links of rechts, pro of tegen.
Bewustzijn verhogen
We zijn ons nog zoveel niet bewust en dat is helemaal prima. Het idee dat jouw mening of visie het enige wat er is, is het proces van transitie waar we nu inzitten. Waar dit toe leidt weten we niet maar de volledige potentie ervan is ongekend groot maar de mens is een ervarend en bewust wezen.
Nieuwe ideeën en vernieuwingen roepen vaak weerstand op. Op de één of andere manier lijkt het gemakkelijker om ‘te doen wat je altijd al hebt gedaan’, ‘onbekend maakt onbemind’ maar als blijkt dat dit in de huidige tijd niet meer werkt is een andere manier van denken nodig. Hierbij moeten we vaak mentale barrières overwinnen en buiten de gebaande paden durven gaan. Hierbij gaat het niet om een kunstje leren maar om te durven groeien naar een hoger bewustzijn en je aanpassingsvermogen verhogen. Het gaat om het ontwikkelen van collectieve denkkracht.
Misschien is daarbij de meest uitdagende barrière: de interne strijd met onszelf.
Je wereld verandert als jij mee verandert, van binnenuit. Inmiddels heeft de wetenschap bewezen dat elk mens energetisch gezien in contact staat met de wereld om haar heen. Ons hart speelt hierin een grote rol en werkt als verbinder. Dus stem je af op je hart, gebruik je harttalenten (dankbaarheid, compassie, liefde, mededogen enzovoort) en verbind je met de wereld om je heen. Doe het gewoon eens voor 1 week en zie welke wonderen op je pad komen.
