Een veel genoemd argument voor allerlei nieuwe vormen van leiderschap, zoals bewust leiderschap, authentiek leiderschap, excellent leiderschap of bezielend leiderschap, is dat de huidige tijdgeest en de hedendaagse turbulente tijd daarom vraagt. Goed leiderschap schijnt belangrijker te zijn dan ooit.
Leiderschap in de 21e eeuw
Maar wat is een manier van leidinggeven die organisaties de verandering en succes brengt die nodig is? Leiderschap in de 21e eeuw vraagt om een betrokken leider die zijn mensen inspireert en enthousiasmeert, met als gewenst effect dat medewerkers bevlogen raken, er energie van krijgen en beter presteren. De toegevoegde waarde van een leider is dat hij of zij de organisatie zodanig weet te inspireren dat gewone mensen ongewone prestaties leveren. Als we hier over nadenken, is het in feite bijzonder dat medewerkers geïnspireerd en geënthousiasmeerd moeten worden. Waarom is dat überhaupt noodzakelijk? Neemt u uw medewerkers dan eigenlijk wel serieus? We zijn immers allen gelijk aan elkaar?
Wellicht begint hier de grootste illusie; het penibele contrast tussen de waarde van gelijkheid en een praktijk die daar onvermijdelijk ver vanaf staat. Er zijn grote verschillen tussen het ene en het andere individu, tussen man en vrouw, tussen docent en leerling, tussen leidinggevende en een team. Op de meeste werkplekken is er sprake van machtsverschil; of we nu verhullende termen gebruiken als invloed stijlen of zelfsturing of niet. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij gezag en invloed hebben, waardoor zij meer macht verkrijgen. Daarmee is macht in feite erg informeel geworden. Teams hebben wellicht meer zeggenschap gekregen over het eigen werk, maar de echte beslissingen is voorbehouden aan de top!
Gelijkwaardig
We zijn dan weliswaar niet gelijk aan elkaar, maar wel gelijkwaardig. En hiermee begint het besef dat we in verbinding en in relatie staan met iedereen om ons heen. Wellicht is dit de reden van allerlei nieuwe vormen van leiderschap. Het zit ‘m niet in de naam, maar in onze onbewuste, hardnekkige overtuigingen over leiderschap. Het gaat niet meer over ‘ieder voor zich’, als wel over gezonde relaties onderhouden en samen handelen ten behoeve van het groter geheel, vanuit gelijkwaardigheid.
Het is essentieel om te beseffen dat alle symptomen die we op dit moment veelvuldig binnen organisaties zien, of dit nu gaat over hoge werkdruk, stress, het gevoel niet te worden gewaardeerd of een hoog ziekteverzuim, nooit oorzaken zijn, maar gevolgen. We zijn gewend om te reageren op gevolgen zonder de oorzaak te onderzoeken.
Onderzoek
Het bureau Harvey Nash stelde in één van hun onderzoeken de volgende vraag: “Wat zou je werkresultaat positief beïnvloeden?” Maar liefst 81 procent van de respondenten bleek gestimuleerd te willen worden als mens! Een enquête van Heart4Happiness toonde aan dat maar liefst 67 procent van de respondenten zich niet of onvoldoende gesteund en gewaardeerd voelt door het management. Wanneer mensen zich onveilig en niet gewaardeerd voelen, gaan ze defensief en overlevingsgedrag vertonen.
Wat is nu de leiderschapscompetentie voor de toekomst?
We leven in een tijd van radicale verandering, die deel uitmaakt van een proces van bewustwording. Ook leiderschap is een bewust proces. Bewuste leiders weten dat leiderschap om emotionele intelligentie draait, aangezien dit laatste de kern van effectief leiderschap is. Leider hebben daarom méér zelfbewustzijn, zelfmanagement, sociaal bewustzijn en relatiebewustzijn nodig om anderen met inspiratie te kunnen managen, om de stress en spanning op de werkplek aan te kunnen en om positieve relaties te ontwikkelen.
Zie uw leiderschap als een vak dat u bewust kunt leren vormgeven. Er zijn significante verbanden tussen emotionele intelligentie, zelfbewustzijn, zelfmanagement, relatiemanagement en goed leiderschap. Ironisch genoeg zijn veel managers geprogrammeerd om te geloven dat emoties niet op de werkplek thuishoren. Maar onderzoek toont aan dat emoties een natuurlijk, constant deel van de menselijke ervaring vormen. Een leider die zijn eigen emoties of die van een ander negeert, haalt niet het beste uit zichzelf of zijn medewerkers.
Emoties zijn besmettelijk
Emoties zijn besmettelijk, zowel positief als negatief. Herkennen we niet allemaal dat emoties ons positief of negatief kunnen beïnvloeden? Ons brein heeft een soort van ‘open loop’ systeem; we zijn ‘bedraad’ om subtiele aanwijzingen van elkaar te kunnen oppikken. We kunnen onszelf dus ‘afstemmen’ op de emoties van anderen en kunnen op die manier dus voelen of onze leidinggevende of collega goed gehumeurd is of niet.
Afstemmen op emoties van anderen is iets dat plaatsvindt in milliseconden; onbewust en razendsnel dus. Deze transmissie van emoties is geen fictie, maar realiteit en vindt continu plaats. Het is de basis van onze sociale interacties. Als u zich niet bewust bent van uw eigen emoties en welk effect dit heeft op anderen, heeft dit invloed op werkrelaties en dus op uw invloed als leidinggevende.
Emoties hebben verschillende doeleinden: om te overleven, om tot besluitvorming te komen en voor sociale interactie. Sociale emoties worden in gang gezet door het mechanisme van de spiegelneuronen.
Deze spiegelneuronen activeren in ons brein precies die gebieden die in het brein van de ander actief zijn. We voelen dus automatisch mee met de ander. Als een persoon in nood verkeert, lijdt of pijn heeft, zijn we automatisch bereid om te helpen. Althans, zo blijkt uit onderzoek. Maar dan rijst de vraag: waarom doen we dat niet? Mogelijk wordt dit veroorzaakt omdat we dusdanig gefocust zijn op onszelf, omdat we in beslag genomen worden door onze dagelijkse zorgen en taken, dat we de ander eigenlijk helemaal niet meer opmerken.
Als emoties niet gevoeld worden, hebben we de neiging ze te projecteren op anderen, als een soort afweermechanisme. Met negatieve emoties projecteren op de ander bedoelen we dat we de ander de schuld geven van wat wij voelen. Dit doen we omdat we de emotie niet in onszelf willen erkennen. Projectie is vaak de bron van veel conflicten op het werk.
De invloed van social media en e-mails
In samenwerking met het Amerikaanse Instituut voor Wetenschap heeft Facebook onderzoek gedaan onder maar liefst 689.003 Facebook gebruikers. Hiervoor werd van een gedeelte van de gebruikers de nieuwsfeed zó aangepast, dat ze voornamelijk positieve berichten te zien kregen, terwijl andere gebruikers daarentegen voornamelijk negatieve berichten te zien kregen.
De mensen die voornamelijk positieve berichten te lezen kregen, waren in de daaropvolgende dagen eerder geneigd zelf ook meer positieve en minder negatieve berichten te plaatsen. Het tegenovergestelde werd ook gevonden bij de mensen die negatieve berichten voorgeschoteld kregen: zij waren in de dagen daarna eerder geneigd om negatieve berichten te plaatsen. Ook de impact van negatieve berichtgeving was groter dan de impact van de positieve berichtgeving. Mensen die negatieve berichtgeving zagen, waren meer negatief dan mensen die positieve berichtgeving zagen, meer positief waren.
Zoals eerder omschreven, gaat het hier om emotionele besmetting. Uit dit onderzoek bleek dat tekstuele context alleen ook al genoeg is om dit effect te hebben. Dit geldt dus eveneens voor mailcontact op werk.
Bewuste Leiders
Met Bewust Leiderschap leert u de balans te vinden tussen resultaat en de menselijke maat. Bewuste leiders bewegen zich door hun emoties. Emoties zijn van invloed op leiderschap, gedragsverandering, besluitvorming, plezier op het werk, vitaliteit en leerprestaties. Uw eigen niveau van emotionele intelligentie stelt u in staat om resonantie in relaties te creëren. Recente theorievorming wijst op het belang van bewust leiderschap en emoties voor effectief leiderschap.
Bewust Leiderschap gaat vooral om een intern leerproces. Bewust Leiderschap vraagt bewust te kijken; bewust te kijken naar uzelf en naar de dynamiek in uw team en/of organisatie. Nu, meer dan ooit tevoren, is het noodzakelijk uw leiderschapsontwikkeling te combineren met zelfbewust handelen, want bewuste leiders ontwikkelen zich van binnenuit en gaan intelligent om met hun emoties.
Wij halen de deksel van de pan, waarmee de stoom van de ketel gaat. In plaats daarvoor ontstaat ruimte voor verandering. En dan, opeens, ….. springen de veranderingsprocessen u als popcorn om de oren. Het springt, het dartelt, het tintelt, het bruist weer tussen die collega’s en hun leidinggevenden! Daarom noemen wij dit onze ‘popcorn-aanpak’. Van ik naar wij, van brein naar hart.
